作者：小羊、Cici编辑：Cici选题：Mote2019年2月，股神巴菲特认栽了。“在卡夫亨氏的问题上，我在几个方面都错了。”巴菲特在接受CNBC旗下Squawk Box节目采访时说道。
“我们为卡夫亨氏支付的价钱过高。”在谈论卡夫亨氏面临的挑战时，他着重提到了Coscto旗下的自有品牌Kirkland，其2018年的销售金额达390亿美元，而拥有100多年历史、投入大量广告用度的卡夫亨氏，当年销售金额仅为263亿美元。巴菲特认可，自己误判了“零售与品牌之争”。
事实证明，真正的敌人永远在你看不见的地方。在食品饮料行业，品牌的眼光似乎都放在了同行竞品身上，未曾想，自己背后的渠道商，早就暗自发力，站在了劈面。渠道商自有品牌的威力不容小觑，我们来看几组数据：Costco的自有品牌Kirkland，2018年销售额达390亿美元，或许占Costco营业总额的25%[1]，2016年进入天猫国际后，把一款Kirkland坚果卖成了爆款；沃尔玛在上个世纪90年月就开始鼎力大举生长自有品牌，如今SKU凌驾190000个，在全球30%的销售额、50%以上的利润均来自售价较低的自有品牌（较品牌产物低10%-20%）[2]；盒马自有品牌SKU近千支，销售占比10%，自有品牌实际复购率预计高于5次（平均复购率为4.5），CEO侯毅在去年放出豪言，要将盒马自有品牌价值打造到50% [3]。
凭据达曼国际咨询公布的《2020年中国自有品牌达曼白皮书》显示，自有品牌在已往两年间增长26%，远超同期快消品增长11%的市场体现[4]。天猫、京东、盒马、永辉、全家、罗森……当渠道商们下场到场角逐，既做裁判又做队员，将如何影响市场格式？传统品牌又该如何应对自有品牌的打击呢？01、自有品牌，是怎么一步步威胁传统品牌的？从最初的模拟品牌、低价“捡漏”，到厥后的平起平坐、反扑品牌，渠道的自有品牌正在对传统品牌步步紧逼，甚至有取而代之之势。1、亦步亦趋去年宣布破产掩护的Dean Foods，曾饱受低价的自有品牌之苦。
为了提高利润率，美国大型零售商如沃尔玛、Kroger、Albertsons纷纷生长自主品牌，甚至自建工厂生产牛奶。Dean Foods不止一次在年报中诉苦：“零售商自有品牌的牛奶价钱异常低，与我们差距庞大。”[5]再看Dean Foods自身，液态奶加工业务收入占比67%，利润率却不高，最低在4%-5%左右，产物差异化和品牌溢价较弱。加上植物奶兴起、美国牛奶消费下降，前有狼后有虎，最终不堪重负。
在刚开始，自有品牌更多地是模拟传统品牌，产物以性价比为卖点，优势在于低价、高利润。自有品牌有两个方面的成本优势，一方面是把制造商的毛利压低，包罗上游原料、中游加工等；一方面是抹去了经销商毛利，直接从工厂到自家平台，“没有中间商赚差价”。
这些压下去的成本，一部门可以让利给消费者，让产物更自制，一部门可以让渠道自己的毛利更高。好比沃尔玛，自有品牌的价钱比品牌产物低10%-20%，不仅吸引了大量消费者，缔造了30%的销售额，这些自有品牌还占了沃尔玛50%以上的利润，渠道自己的利润空间也足够大。
在这个阶段，自有品牌主要借助平台知名度，早期无需做过多品牌流传投入，节约了品牌成本，让渠道能有更大的毛利空间、让价钱变得更低。在消费者认知中，知名品牌仍占据着不行动摇的职位，而且具有天然的护城河。
但对于自身品牌力不足的品牌，低价的自有品牌也会成为不小的威胁。2、平起平坐生鲜传奇CEO曾透露：有56%的消费者来生鲜传奇买水产，是因为我们提供了盒装的鱼[6]。这些盒装鱼，是生鲜传奇的活招牌。
另有远在德国的零售商ALDI，凌驾90%都是自有品牌产物。已往ALDI以价钱低廉为优势，如今更偏向提供优质、创新的产物，例如2014年推出liveGfree系列，是市场上第一家商店自有品牌的无麸质系列产物；Simply Nature是接纳“老实的身分”制成的有和天然产物[7]。
消费者去生鲜传奇、ALDI，大多数是奔着“只有这里才有得卖”的自有品牌去的。ALDI自有品牌VitaLife康普茶，季节限定产物获得了2020年世界食品创新奖“最佳限量产物”奖传统品牌在多种渠道都有投放，如果大家都卖同样的产物，消费者去哪儿都行。如果渠道售卖自己品牌的产物，并通过创新、品质形成了自己的特色，成了渠道的招牌，那就可以吸引更多的消费者，增强主顾黏性。这些创新性和品质感较强的产物，为渠道带来了排他性和客流量，渠道也会相应地加大营销投入与流量倾斜，为自有品牌带来了更高的附加值，进而与传统品牌形成同等职位的竞争关系。
同时，当自有品牌生长成熟后，渠道就有了替代品，在与品牌的谈判中更占主导位置，发生“和则共赢，分则我赢”的局势。品牌商如果想要继续互助，就需要思量平台对自己的销售孝敬，在价钱上做一定的让步。例如全家自有品牌呀米将系列，有软糖、棉花糖、花生、瓜子、猪肉脯、椰子干、酸奶果粒块等多种品类，包装是统一的简约风，口感和品质都较好，占据了全家门店单唯一面货架。全家的自有品牌零食，不仅是零食品牌的竞争对手，同时也让渠道有了更多与品牌谈价的筹码。
3、降维攻击回到文章开头的故事。2018年，Costco自有品牌Kirkland销售额约390亿美元，凌驾巴菲特投资的卡夫亨氏旗下所有品牌的总和（263亿美元），成为全美销量第一的康健品牌[8]。巴菲特在接受CNBC采访时表现：“卡夫亨氏已经有100多年的历史了，大量的广告被植入到人们的生活中。但现在，自有品牌Kirkland泛起了，只管只有750家左右的门店，但销售金额比卡夫亨氏所有品牌的业务多了50％。
”7-11曾在日本全线发售一款名叫「金面包」的吐司面包，价钱是市面上知名品牌的1.5倍，是店肆自己自有吐司价钱的2倍。令人惊讶的是，昂贵的订价不仅仅没有让销量沉底，反而带来了市场的销量神话：二周突破65万条吐司，四个月突破了1500万条吐司，平均日销量在12.5万条[9]。在第三个阶段，渠道的自有品牌影响力和知名度显著提高，品质可以与传统品牌媲美，甚至逾越传统品牌，拥有了品牌特色和壁垒。
消费者购置自有品牌产物不再是出于价钱思量，而是真正地认为自有品牌更好，更值得购置。值得注意的是，在互联网时代，线上渠道的自有品牌有着另一层优势——大数据。盒马自有品牌的瓶装米，百克单价显著高于市面其他产物，但以免淘工艺以及包装上用加水刻度线指导水米比例的方式，解决目的人群煮饭水米难定的问题。盒马曾披露，首批瓶装鲜碾米上市3个月后，销售月环比增长凌驾57%[10]。
盒马全国标品采购总司理赵家钰透露，“瓶装大米”确实新奇，它从无到有的历程，实际上也蕴藏着盒马打造自有品牌的秘密武器——大数据。赵家钰说，最初谁也没想到要卖瓶装大米，只是为了保证米香，将五常稻花香米的规格从常见的5公斤装实验性地改为2.5公斤、1公斤装，效果销售数据远比大包装卖得好。
“我们是基于用户需求在做商品研发，而不是渠道需求。”赵家钰表现，2019年开始，盒马组建了C2M用户研究团队，将淘系用户消费的大数据融进盒马的用户研究体系，从而使新品研发越发精准，乐成率也更高。第一，线上大数据能准确地通报出用户需求，资助渠道研发能够切中消费者痛点的产物，并制定最合理的价钱；第二，通过评论系统，渠道能快速获取消费者反馈，资助产物优化、迭代，淘汰体现欠好的产物，淘汰试错成本；第三，线上渠道可以凭据用户数据，实现精准引流，低成本、高效率地举行推广。而天猫、京东等电商平台，拥有强大的数据资源宁静台认知度，在大数据的加持下生长自有品牌，对于传统品牌可能会是降维攻击。
02、自有品牌崛起，传统品牌如何应对？渠道反扑，品牌岂非无计可施吗？适口可乐和百事可乐在20多年前给我们打了剂强心针。Cott是全球最大的自有品牌碳酸饮料供应商，为种种渠道商生产碳酸饮料，如沃尔玛的Sam's Choice、Great Value等。1994年，英国零售巨头J. Sainsbury推出了Sainsbury Classic Cola，由Cott供应。推出后的一个月里，该零售商的适口可乐份额从63%降到了33%，百事可乐从18%降到了6%[11]，而Classic Cola的份额迅速到达60%，在英国整个可乐市场的份额到达17%[12]。
Cott首席执行官Gerald Pencer曾说：“我们生产的产物至少与适口可乐或百事可乐一样好，甚至更好。”他预计Cott的销售额将在第二年增长一倍。随后，两大可乐巨头反戈一击。
他们举行了大规模的营销投资：包装创新、价钱促销和广告投放。好比适口可乐，使用其著名的Slogan——“Always”，提倡了一场广告运动。
一只可乐瓶上面写着“我们只做正品，我们一直会这样。”紧挨着可乐瓶的是一堆其他其他可乐瓶，上面写着“从不”和“我们不为其他公司生产可乐”。随着时间的推移，适口可乐和百事可乐重新夺回了大部门的市场份额，而Cott的股价从1994年的35美元，跌到了1996年的7美元[12]。那么，想要像“两乐”一样阻击住自有品牌，传统品牌该怎么做？1、建设品牌壁垒降生于1886年，适口可乐已有134年历史。
在这一百多年间，也有不少渠道看上了可乐的生意，想要分一杯羹，如沃尔玛的Sam's Cola Soda和Great Value Cola、J. Sainsbury的Classic Cola等，但最后没有一个能取代适口可乐的位置。历经世事变迁，适口可乐如今仍稳坐可乐的第一把交椅，成为一代代消费者心中的红玫瑰，永不外时的“肥宅快乐水”。为什么？因为它的壁垒足够强，不行复制、不行替代。
简朴来说，品牌的气力可以划分为三个条理。第一层是供应链。品牌多年深耕产物，供应链较为成熟，保持并扩大这一优势，是与自有品牌抗衡的基础。而渠道商的自有品牌多主打性价比，产物接纳代工模式，如果开发的品类规模广，涉及代工厂数量过多，品控风险会加大，且规模效益不足。
第二层是利益诉求。在某一品类、某一功效、某一场景，这个品牌是最佳选择。好比提到可乐，我们会想到适口可乐、百事可乐；提到牛奶，我们会想到伊利、蒙牛。这是品牌与自有品牌拉开差距的关键点。
品牌可以加大产物研发力度，并不停更新迭代，赋予品牌技术门槛、供应链门槛，以及独家性与庞大性，加大渠道商进入该领域的成本。第三层是品牌文化。品牌具有奇特性质，代表某类群体、某种生活方式。
可乐只是一个品类，任何品牌都可以做，但适口可乐能成为可乐的代名词，耐久不衰，是因为适口可乐已经成为了一种文化，根治在消费者的心智中，无法被取代。品牌需要准确定位，并恒久地向消费者转达自身个性，稳固品牌文化。2、借力互联网钟薛高，建立于2018 年，正是小红书流量聚集之时。大多数人是给小红书几多钱，小红书做几多事。
但钟薛高选择打入内部，让小红书里每一个事情人员都试吃到产物。林盛曾在采访中表现：“其时夸张到小红书的人开早会，拿进来的茶歇都是钟薛高。
”最终，钟薛高的理念和产物感动了小红书，愿意来扶持和造就这个新兴品牌。“我们只花了三个多月，做到小红书条记数第一，话题数第一，互动第一，销售第一。”[13]初入市场的钟薛高，先是“买通”了小红书内部，再围绕平台做整体推广计谋，以 KOL 动员品牌，让“网红雪糕”钟薛高在小红书快速实现品牌流传，打响了品牌声量。另一位网红，“彩妆黑马”完美日记，通过线下体验店的导购、线上购物的红包卡，把用户引流到品牌的微信矩阵——民众号+小我私家号+微信群+小法式。
完美日记的民众号有差别类型，包罗专门服务粉丝的、针对学生党的、提供美妆护肤指导的；还打造了名为“小完子”的微信小我私家号，以美妆护肤照料的角色，添加了几十万的用户为微信挚友，在微信群、朋侪圈为用户提供服务，好比群内答疑、收集意见、分享动态等。如今完美日记拥有小红书粉丝196万、抖音粉丝258.8万、微博粉丝46万、B站粉丝5.8万、快手粉丝140.1万，以及数千个微信群，人数基本在200人以上。钟薛高和完美日记的履历，对于初创品牌，都很具有借鉴意义。初创品牌的供应链、营销推广资源都有限，想要建设壁垒，谈何容易？但互联网给了大家一个低成本建城墙的时机。
一方面，品牌可通过互联网获取流量。通过社交媒体、社群等线上运营，初创品牌可以举行大面积流传，低成本打响声量，以“网红”之姿，让消费者认识自己，记着品牌名字。另一方面，品牌可通过互联网维护流量。
借助社交媒体，品牌可以跳过渠道，与消费者发生直接联系，更快速地获取消费者反馈。同时，品牌可增强培育私域流量，形制品牌自己的忠实粉丝，增强黏性，让消费者自发成为品牌的传声筒、“打假卫士”。3、“脚踏多只船”三只松鼠线上起家，线上渠道占据了超90%的销售额，近两年鼎力大举生长线下渠道，还搭建了自己的APP，做社群、圈流量，淘汰平台的牵制，获得更多自主权。
农民山泉，2015年开始投放自贩机；去年开了自己的便利店——农民山泉芝麻店，销售农民山泉桶装饮用水、饮料、东北香米等商品；今年推出抵家业务，能通过小法式直接供货社群。面临渠道的威胁，品牌需要做“多手准备”，结构多样化的渠道，包罗线下、线上传统电商、社交电商等，甚至可以选择自创渠道、自产自销。我们视察到，外洋不少品牌都在接纳DTC模式，即Direct to Consumers，就是直接面向消费者，由产物制造商直接向消费者提供商品，不通过传统中间商的销售渠道。
植物奶品牌Califia Farms、冰淇淋品牌Halo Tap、代餐品牌Soylent、防弹咖啡品牌Bulletproof、玛氏投资坚果棒品牌KIND等，都是接纳的这一模式。百事克日也在美国开设了两家直接面向消费者的线上商店，允许消费者在疫情期间直接购置产物。DTC模式使得直销品牌可以有效控制销售成本，同时保证品牌自己跟消费者建设直接关联，淘汰对单一渠道的依赖，获得更多话语权，提高风险抵御力。4、互利共赢前不久，盒马和喜茶推出了联名款青团，在这一互助中，喜茶提供话题与创新，盒马提供渠道资源。
凭据微博热搜显示，自#奶茶青团#话题泛起至今，话题阅读量凌驾了1亿次，讨论凌驾3万次，喜茶和青团两大网红的首次组合让不少人种草，仅一个小时后，这款青团就售罄了。这就实现了生产、流通和消费的良性循环。另一个典型案例是纽澜地与盒马的互助模式。已往纽澜田主要作为B端的供应商，不知道自己的产物卖给了哪些消费者，产物有什么优势与不足；而通过和盒马的互助，将其作为作为2C窗口，品牌有了与消费者相同的平台，产物试错、升级变得更迅速。
因此，品牌与渠道互助也不失为一种出路。品牌提供好产物、好话题，在渠道资源上予以倾斜，一个产一个销，双方共赢。03、结语现在来看，海内自有品牌仍处于生长初期，与外洋相比占比仍然偏低，仅为1.3% [14]。
渠道近几年加码自有品牌，下场到场竞争，在短期内还不会颠覆市场，品牌不必恐慌，但仍需警惕。随着自有品牌的进一步生长，凭借产物优势和渠道资源，很有可能在某一渠道内做出颠覆性的行动。而传统品牌是否能反抗得住自有品牌的打击，还要在产物力和品牌力上下功夫。
固然，渠道商和品牌商只是“消费”这艘大船上的两种角色，配合出于一条价值链当中，大家都是为了满足消费者需求来做的，没有那么惨烈的“你死我活”。相互竞争，是推着行业往上走；相互互助，是拧成一股绳向前行。
只要潜下心来，把自己的品牌做好，这艘船就不会翻。参考泉源：[1] 《自有品牌Kirkland 创逾2兆市值 Costco爆赚武器揭密》，2019年3月31日，苹果日报[2] 《高性价比、产物质优、差异化定位为生鲜自有品牌生长偏向》，2019年2月20日，川财证券[3] 《盒马的生与死：自有品牌的价值之战》，2019年11月29日，人人都是产物司理[4] 《2020年中国自有品牌达曼白皮书》，2019年12月17日，达曼国际咨询[5] 《股价跌破1美元|美国最大奶企崩盘启示录》，7月29日，读懂财经[6] 于杰，《食品饮料行业迪恩食品复盘:十年十倍股,从双击到双杀》，2019年8月12日，民生证券[7] ALDI: A private brand powerhouse, 2019/2/19, Storebrands[8] 《股神巴菲特认栽！稀有认可投资卡夫亨氏失手》，2020年2月27日，长江商报[9] 《7-11四个月售出15000000条吐司！！！全世界怎么都在做吐司！》，2018年1月8日，烘焙地球村[10] 《“瓶装大米”卖疯了，盒马拿出新零售的杀手锏》，2019年10月20日，新零售智库[11] Stewart Pearson, Building Brands Directly: Creating Business Value from Customer Relationships[12] Private Label Strategy: How to Meet the Store Brand Challenge, Harvard Business Press[13] 《新消费品如何压爆品？品牌如何跨越网红生死线？》，2019年10月14日，数英网[14] 《自有品牌AB面》，2019年10月25日，灵兽提示：*本文FBIF食品饮料创新（ID：FoodInnovation）原创首发，转载请联络授权。* FBIF投稿与商务互助，联系Bobo（微信：fbifmedia1）。
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